人物丨估值一夜之间从2亿降到3000万!当年刘强东是如何挺过来的?

摘要: 一夜之间京东的估值从2亿降到了3000万加上金融危机,谁也不愿意在这个时候投资了,何况还是一个还没找到盈利模式的京东!

01-20 07:35 首页 电商经理人联盟

一夜之间京东的估值从2亿降到了3000万!那时候刘强东就开始坚持自建仓储物流,刚花完第一轮融来的钱,可谁知道,金融危机来了。谁也不愿意在这个时候投资了,何况还是一个还没找到盈利模式的京东!

刘强东用了20年时间,迅速实现从零到万亿级资本积累,京东帝国估值460亿美元,刘强东个人身价达到590亿。


在接受某杂志采访时,被记者问到:这辈子得到的最好的建议是什么?他的回答是:从小我的父母就一直跟我说,多流一滴汗就比别人多一分机会。


“我父母、爷爷他们都是抱着这条信念去做事情的。从太爷爷那一代,家里开始驶船,世代经营航运,我们整个家族一直都坚信,只要我的汗比你多流了一滴,就意味着我多了一次机会。”


上大学4年,拼命挣了20多万


1992年,刘强东被中国人民大学社会学系高分录取,带着76个熟鸡蛋就进京了,同学说一星期没见过刘强东进食堂。


这四年他时刻要面对的问题就是,下一顿饭钱去哪里挣?除了刚进校父母给的500块钱生活费,刘强东打算:我要挣钱养活自己,拼一把,不向父母要一分钱试试!


1)每天抄2000个信封,1个给3分钱


大学四年,进了学校的刘强东就没闲着,除了要上课,课余时间抓住所有机会挣钱,大一的时候是给别人抄信封,一封信3分钱,为了多挣点钱,他每天要抄2000个,晚上十点钟关灯,别人都睡了,刘强东却搬个小板凳坐在地上抄,一万个信封就是600块,大一的生活费就是这么抄信封抗过来的。


2)扫遍北京写字楼,靠卖书挣钱


大二每年暑假他哪都不去,利用同学们都放假的时间去扫楼卖书,每天一大早就骑个二八自行车挨个写字楼,挨家挨户敲门问人家要不要书,抱着二十多本样书跑上跑下,拿着书单让别人挑,他的暑假从来没有什么旅行,更没有宅在家里的沙发水果电视,暑假的日子里透着汗水的咸味,同学们一开学,就发现刘强东又黑又瘦。


3)熬夜自学计算机,靠编代码赚钱   


后来,偶然听同学说自己的专业不好走仕途,大三的刘强东于是开始另想门道,他开始利用晚上课余时间自学计算机编程。别说当时是高科技,就是现在很多人也读不懂,人大当时还没开这门专业,他就抱着书在图书馆自学,95%的时间都花在了编程上。


后来大三期间他靠着“多流一滴汗”精神,学会了这门技术,开始接活儿赚钱,价钱是别人的十分之一,所以生意特别好,以至于这家伙天天熬夜写程序,最后他还参与了三个大程变成序,一下子赚了20万!


4)开饭店1年巨亏20万,通宵打工2年还清


赚了钱,大四又折腾起了饭馆,因为要上课,年纪轻也不懂啥管理,服务员厨师工资通通给双倍,但是人家不买账贪污腐败严重,直接把饭店搞垮了,亏了20万的债,20万相当于现在的200多万!一毕业就欠下巨债,这些钱都是借父母和亲戚的,刘强东同学当时真的快崩溃了!


一毕业,他二话没说就去了一家高薪日企打工,白天上班,晚上干老本行继续写代码,就这样没日没夜拼命干了两年,拼了命省吃俭用还完了所有的款!



折腾创业,什么苦都能吃


无债一身轻后,他转身炒了老板鱿鱼,老板留都留不住,他说”自己创业当过一次老板后,就再也不想给别人打工了。”


1998年6月18日,刘强东骑着二八自行车,揣着12000块钱就来遍地都是机会的中关村创业了。


1)遭人白眼,站在街上发3个月传单


初生牛犊不怕虎,刘强东身上有一股匪气和一种异于常人的拼劲,他可以在中关村大街上一溜达就是两个月,就为了寻找商机,也会站在自己3.3平方米租的柜台的楼下,印上一万张传单见人就发,一发就是三个月。


2)通宵泡论坛,为招生意不睡觉


03年非典,好不容易扩张到12家连锁门店的生意瞬间冷了下来,每天的净亏损就是800万,刘强东扛着压力每天就在各大网站和论坛灌水,很招别人烦,但他依然每天不分白天黑夜地发帖回复,通宵达旦和客户沟通,坚持了3个月生意就上来了。


3)女朋友嫌他瞎忙,提出分手


后来,这个工作狂很快就丢了女朋友,女友看不起他,嫌弃他又穷又不务正业,还整天瞎忙!


没女友的强哥往后的日子更拼了,凌晨三点睡仓库,3天三夜加班、通宵达旦盘货……


当他事后回过头回想创业前三年所受的苦时,他说:“不是站在马路边上发宣传单遭白眼,不是挨冷受累,而是感觉世界上没有一个人理解我……哪怕第一年就赚了三十多万,我在他们眼里依然是下三烂。”


融资困难,每天见四五十个投资人


2008年金融危机时,多少家公司都倒闭了,但是刘强东活了下来,因为他就没服过输。


那时候刘强东就开始坚持自建仓储物流,刚花完第一轮融来的钱,可谁知道,金融危机来了。华尔街不行了,恐惧蔓延在整个创投界,谁也不愿意在这个时候投资了,何况还是一个还没找到盈利模式的京东!


一夜之间京东的估值从2亿降到了3000万!




1)一天见42个投资人,同样的话都话说吐了


恐惧之下,他开始打起精神每天见投资人找融资,一天最少四五个,一个星期能见42个,同样的话,早都说吐了。几乎把中国创投圈里人都见一遍了,还是没人愿意要京东。


34岁的刘强东,额头上方生了一撮白发。


刘强东那段时间,面对员工时,总是热血沸腾地说:“钱马上要来了!”但在大家看不到的地方,总是一个人躲在咖啡店里喝闷酒解压。


2)企业生死关头,拿下投资人


喝完以后第二天继续找钱,最后还是投资人徐新帮了忙找到了一个香港的投资人,巧妙安排了次偶遇,当时还有苏宁等竞争对手也在场,但是最后是被强哥给拿下了。


就这样,在刘强东的不放弃下,京东终于完成第二轮2100万美元的融资,其中雄牛资本领投1200万美元,今日资本跟投800万美元,梁伯韬以个人名义投了100万美元。这笔钱被刘强东有条不紊地用在京东的物流平台、服务技术等方面。





创业14年,每天8点半开晨会



在京东工作的管理层没有一个敢睡懒觉的。因为只要没出差,刘强东每天都会在8点30分准时到公司,和大家一起开早会。


在一个周五的例行早会上,京东第四届管理培训生正在公司接受培训,按照制度他们需要轮流来早会旁听。


在一帮人结束旁听,而另一拨人正要进入早会的时候,刘强东对管培生们说:“也许你们会觉得高兴,因为终于可以在早上晚起半个小时了,甚至你们还会觉得自己很了不起,你们坚持了足足6个月的时间,但你们能想象有个人坚持了13年吗?这个人就是我。”

1999年京东年会视频

刘强东还在中关村卖光碟,奶茶妹妹才6岁......


强哥在自己的自传中也提到:“这些年来,不管晚上工作到多晚,哪怕两三点钟,第二天一早8点钟的时候也会准时坐到会议室里面去,除了外出出差这两种情况不能参加除外。”


回忆起创业前十年,刘强东说:“我们过去第一个十年做了很多傻活、笨活、累活、难活、重活,受到无数人的耻笑,别人都看不到,别人不愿意做。当他们有一天明白过来时再想来做,根本达不到我们的高度,我为我们而骄傲!”


刘强东这些年来,始终坚持着父辈那里学到的一个最朴素的生存法则:多流一滴汗就比别人多一分机会!”父辈的奋斗经历告诉我,真的没有第二条路可以让你将来摆脱贫穷,摆脱艰苦。”


你想要有自己的生活或者想要自己的未来,你唯一靠的就是拼,没有别的捷径。多流一滴汗就比别人多一分机会!你今天付出了多少?


所有的失败,最终都是人不行!刘强东管理7万5千人的秘诀是四张表格?


刘强东说过,如果有一天京东倒闭了,一定是执行和团队管理出了问题,而不是商业模式的问题。这一方面可以看作是他对京东商业模式的信心,另一方面也表明了他对人才管理的重视。


刘强东曾经说过:“过去很多人失败的时候说,政策的变化,市场的变化,消费者需求的变化,技术的发展等等,导致了失败,都是瞎说,最终都是人不行。”如此重视对人的管理,刘强东对此也颇有心得。



刘强东:我管7万5千人靠这四张表格


我最讨厌讲的是心灵鸡汤,所以今天不会跟大家讲任何的心灵鸡汤,特别是创业鼓励的话。作为创业者,如果你的激情需要来自于别人的鼓励的话,我认为是很可怕的。激情永远是来源于自己,不是别人的鼓励。


管理一家公司,有两个最重要的权力,一个是人事权,一个是财权:管人和管钱。第一堂课和大家分享一下京东是怎么管理人的,我们2004年做电商的时候,总共是36个人,截止到昨天晚上已经有75000多人,年底还将新增近四万名员工,而且还有数万名乡村推广员。


给大家分享一下京东公司的内部几张表格。


1
能力价值观体系


第一张表格叫能力价值观体系:


这是京东第一张管人的表格,最重要的表格,也是我们选人、留人包括辞退员工,用的都是这张表格。对所有的员工进行分类,你发现有这样五类:


第一类是能力一般,也就是业绩和绩效很一般,得分很低。价值观没有得分的高低之分,价值观叫匹配度,任何一家公司都要提出价值观是什么,企业文化的核心部分。你要对每个人进行一个价值观匹配度的考核,比如说一些问卷调查等等,同时在试用期三个月之内,一个人的行为,所有的行为都是被他价值观所左右的。三个月之内对他日常工作的言行观察,基本上判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少。通过问卷测试,以及日常行为观察,二者得到价值观的匹配。


如果说能力一般,价值观得分又很低的情况下,在我们内部就称之为废铁。这样的员工在招聘的时候一般就不要,把废铁弃掉,要不然没有任何的业绩,价值观跟你公司不太相符。价值观有什么意义?在京东公司用人价值观第一,能力第二。一个人价值观不匹配的话,我们从来不用。能力放在第二位考核。


第二类是他的价值观跟公司非常匹配,但是他的能力绩效就是不达标能力一般,价值观匹配度很高,这类人我们称之为铁。对待铁这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。比如说你做采销的,价值观匹配高,但是能力业绩上不去。怎么办?你是否有别的喜好和才能,比如说去别的部门,总之我们至少给一次机会,或者培训的机会,或者转岗的机会。但是,因为公司不是一个慈善机构,面临生存压力,如果给完机会之后还是不行,当一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求的话,公司要请他走。


第三类,大部分的员工,80%的员工能力和价值观都在90分之间,我们称之为钢这是公司核心的员工主体,一般来讲正常的,比较稳定的结构是占80%。


第四类员工非常强,价值观和你的公司价值观匹配度非常高,能力也非常好,这类人我们称之为金子稳定的结构占20%,有可能是技术人员,不一定是管理人员。


还有一类员工,能力非常强,业绩非常好,让他做某一个采销非常好,但是他的价值观跟你的不匹配,这类人最难对待,各个老板都不太好定夺。特别是不犯错误的时候怎么办?我们称之为这类人叫铁锈我们第一时间要干掉的就是铁锈,比废铁还要糟糕。为什么?废铁的能力不行,价值观不行,没有关系,不会造成恶劣的坏影响。


全世界最大的铁锈是谁?希特勒。铁锈有腐蚀性,能力强。这种人会成为群体的领导,口才很好,又有能力。有一天如果他对公司进行破坏,会造成很大的影响力和杀伤力。对于铁锈,不管公司业绩有多大的损失,我们一分钟都不留,宁愿职位空着,宁愿这一块我不做,我也不让铁锈在这里。当然这种人能力强,隐藏性很强,一开始可能发现不了他的价值观跟你有什么重大的不同。不管工作一年、两年还是更久,发现之后立即砸掉。


这就是我们公司选人和用人非常重要的一个表格。每年我们所有公司中高级管理人员,副总监以上都要做一次360度考核。包括他的能力,一年连续四个季度的业绩拿出来得分,通过360度访谈,对他的同级,上级和所有的下属进行访谈,进行无记名打分投票。


还有他的行为,比如说价值观不行,说了什么话,或者做什么事情觉得他的价值观不行。或者说非常好的价值观,你都要拿出例子证明。如果价值观得分偏低的,我们核实事实后立即清除。


有人会疑惑,为什么金子20%?钢是80%?很多公司进行十多年的打拼,包括京东。人员在不断增长的时候,但是有一天公司业绩增速放缓,那可能是因为这家公司的金子太多了。金子太多是不稳定的结构,会影响公司发展。薪水等等都是有限的,这就可能导致很多金子出去创业,纷纷被拉走。


如果说金子只有1%,管理团队会出现很多问题。如果说这家公司财务出了状况,团队出状况,部门出状况,往往是这家公司的金子占比过低造成的。如果说高管纷纷离职,说明这家公司的金子太多了。也就是你的现金、奖金、各种资源股票支撑的是20%的金子。二八规则在世界上是存在的,人才结构也是80%的钢和20%的金子,是相对稳定的团队结构。


2
ABC原则


人事权之后是授权。管人怎么管?谁管谁?怎么一个管法?我们第二张表格叫ABC原则。就是我们HRABC,比如说我们每个工作日集团公司支出数个亿,但我每周只需要在两三张表格上签字就行。


什么叫ABC呢?按照级别C汇报B,B汇报A。两级人事权,C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。比如说我只能管公司副总裁,招聘一个总监都不需要经过我面试,对于升职、加薪、授权包括辞退等等我都不知道。但是我们公司设立CEO,这是我知道的。


所以按照ABC来讲,我是A,子公司下面的副总裁属于公司的C。这样就是为了避免一个人说了算,同时旁边还跟着HR,HR没有提名权,他不可以跳过A或者B决定给C升职,给他涨工资,但是可以审核。对C的提名都是A和B一块,A不可以跳过B给C加薪和升职。HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。



3
8120原则


第三张表格就是公司的8120原则,就是我们管人的一张表格。什么意思?我们认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人让他能够有足够的时间思考战略,同时也不会很清闲。我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构,在京东公司不允许。如果出现这种情况怎么办?合并上面的A,变成一个团队。


每个管理人员管理的下属不能低于八个人,低于的话合并。原则上不超过十二个人,就不允许拆分业务。如果说我的一个副总裁管了九个总监,公司只有一个副总裁,不可能有两个。一个副总裁管了十二、十三或者十五,超过十二个之后公司可以考虑设立第二个副总裁。


20是什么意思?对公司最低层的管理人员,我们要求每个主管管理人员不低于20个为什么呢?基层员工业务比较单一,我们要求不低于20人,我们有的时候管了50人到80人都存在。这样就为了避免公司人浮于事,官太多,人太少。


4
2N原则


最后一个原则是2N原则,两件事情在公司是不可以做的。


所有加入集团公司的,过去有很多工作经历。每个人最多只允许带原单位的一个人过来如果带人多怎么办?也欢迎,去别的部门。


在你的部门最多只允许带一个人,公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来,公司是鼓励你一个人来。很多公司是一个部门来一个头,带了很多原部门的人。等这个头走的时候,发现这些人都走了。这样是非常可怕的,走的时候损失也很大,我们不可以。


第二个不可以的是,所有管理人员给你一年的时间,找到可以替代你的公司认可的人员,如果找不到的话,第二年新的业务也不会给你,加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到,你不能随便指一个人,我们还要调查。如果找不到的话,公司请你走,必须离职。


第一个原则是避免公司帮派情绪产生,第二个是确保公司必须有人员备份,不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。很多人说我有替补人员也害怕,很容易被替代。但是在京东公司我没有说谁是绝对安全的,我都不是。如果说这家公司业绩非常糟糕的话,我是有股票言语权的,但是我没有非要做这个公司的CEO,每个人要为公司考虑。


所以说上述说的这四张表格组织了公司选人、用人、留人的基本原则。当然,每个公司都不一样,所有的行业都不一样,以上是仅仅针对我们京东过去十几年用的几张表格。


比如说纯技术公司,适当加以改造。但是不管怎么说,我们创业公司管人是最难的最重要的事情。如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题,是团队出了问题。公司成功和失败永远是团队的问题,如果说哪个出了问题,我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素,我们就找人的原因,业绩不行就是团队出了问题。


来源:制造业电商

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